80 Stunden pro Woche. Davon 48 Stunden reine Koordination.

Das war ich als Vorstand — bevor ich angefangen habe zu messen.

Heute arbeite ich 40 Stunden pro Woche. Davon 8 Stunden Koordination. Der Rest: Strategie, Kundennutzen, echte Führung.

Die Frage ist nicht, ob Du das auch kannst. Die Frage ist, ob Du Dir den Schmerz antust, es erst einmal zu messen.

Das Problem: Koordination als Zeitfresser

Koordination klingt harmlos. Im Arbeitsalltag einer Führungskraft ist sie es nicht.

Koordination ist alles, was passiert, damit andere Leute ihre eigentliche Arbeit machen können — aber ohne dabei selbst Wert zu schaffen:

Status-Updates weiterreichen, die eigentlich niemanden braucht
Freigaben erteilen, die inhaltlich schon längst klar sind
Meetings über Meetings — eine Stunde besprechen, was in 10 Minuten per Nachricht erledigt wäre
Re-Briefings nach fehlgeschlagener Kommunikation
Eskalationen auffangen, weil Entscheidungswege unklar sind

Jeder dieser Momente fühlt sich nach Führungsarbeit an. Keiner davon ist es.

Das Tückische: Koordination schleicht sich ein. Sie wächst mit der Organisation. Und weil sie sich nach Aktivität anfühlt, fällt sie lange nicht auf — bis die 80-Stunden-Woche zur neuen Normalität geworden ist.

Wie ich es gemessen habe

Der Auslöser war ein Satz, den ich zu oft gehört hatte: "Du bist immer beschäftigt, aber irgendwie kommt nichts voran."

Ich wollte verstehen, womit genau ich meine Zeit verbringe. Also habe ich vier Wochen lang jeden Termin in meinem Kalender kategorisiert. Konsequent. Ohne Selbstbetrug.

Die vier Kategorien:

Kategorie	Definition
Strategie	Entscheidungen, die Richtung geben. Kommt nur mir zu.
Koordination	Abstimmung, Updates, Freigaben — für andere, damit sie arbeiten können.
Operativ	Direkte Umsetzungsarbeit, die ich persönlich erledige.
Lernen	Reflexion, Weiterbildung, Vorbereitung.

Die Regeln waren einfach: Jeder Termin bekommt genau eine Kategorie. Telefonate zählen mit. Unangekündigte Türöffner-Momente werden nachträglich eingetragen.

Nach vier Wochen hatte ich 112 dokumentierte Zeitblöcke.

Die Erkenntnis: 60 Prozent war Koordinationsmuell

Das Ergebnis des Audits war brutal:

60 Prozent meiner Arbeitszeit waren Koordination.

Bei einer 80-Stunden-Woche bedeutet das: 48 Stunden pro Woche habe ich damit verbracht, anderen Leuten zu helfen, ihre Arbeit zu machen — anstatt meine eigene zu tun.

Strategie kam auf 15 Prozent. Operatives auf 20 Prozent. Lernen auf 5 Prozent.

Der erste Reflex war Verteidigung: Das ist eben so in meiner Position. Das ist Führung. Ohne mich läuft nichts.

Genau das ist das Problem.

Wenn eine Organisation nur funktioniert, weil die Führungskraft ständig koordiniert, dann fehlt es an klaren Workflows, eindeutigen Entscheidungswegen und funktionierenden Systemen — nicht an Einsatz.

Die meisten Koordinations-Termine entstanden aus einem von drei Gründen:

Workflows waren nicht definiert — also fragte jeder nach
Entscheidungskompetenzen waren unklar — also eskalierte alles zu mir
Informationen waren nicht zugänglich — also wurde ich zum menschlichen Verteiler

Das lässt sich systemisch loesen.

Was ich automatisiert habe

Nach dem Audit habe ich nicht sofort Tools installiert. Ich habe zuerst die Muster verstanden — und dann gezielt eingegriffen.

1. RACI-Klarheit fuer jede wiederkehrende Entscheidung

Wer ist Responsible, Accountable, Consulted, Informed? Fuer die 20 haeufigsten Entscheidungstypen in meiner Arbeit habe ich das schriftlich fixiert. Ergebnis: 70 Prozent der Eskalationen verschwanden, weil klar war, wer entscheiden darf — ohne mich zu fragen.

2. Asynchrone Status-Updates als Standard

Meetings, deren einziger Zweck ein Status-Update war, wurden abgeschafft. Stattdessen: kurze Loom-Videos oder strukturierte Slack-Posts nach einem einheitlichen Template (Was wurde erreicht? Was ist blockiert? Was brauche ich?). Synchrone Zeit bleibt echten Diskussionen vorbehalten. Wie teuer das Meeting-System insgesamt wird, wenn man es nicht systematisch adressiert, habe ich in meinem Beitrag darüber analysiert, dass Meetings die Marge fressen.

3. Automatische Trigger statt manueller Freigaben

Routinefreigaben unter einem definierten Schwellenwert laufen jetzt durch automatisierte Workflows. Nur was diesen Schwellenwert ueberschreitet oder echte Ausnahmen darstellt, landet bei mir. Das hat die Anzahl meiner Freigabe-Anfragen um 65 Prozent reduziert.

4. Zentrales Informationssystem statt menschlicher Verteiler

Projektstatuse, Entscheidungshistorie und aktuelle Prioritaeten sind in einem gemeinsamen System zugaenglich — ohne dass jemand bei mir anfragen muss. Ich bin kein Informations-Bottleneck mehr.

5. Eskalations-Protokoll mit klaren Kriterien

Was rechtfertigt eine Eskalation zu mir? Ich habe drei Kriterien definiert. Alles andere wird auf Teamebene geloest. Das klingt banal — hat aber die unangekuendigten Unterbrechungen meines Tages fast vollstaendig eliminiert.

Das Ergebnis nach sechs Monaten: 40 Stunden Woche, 8 Stunden Koordination. Die 32 gesparten Stunden gehoeren jetzt Strategie, Kunden und echter Fuehrungsarbeit. Wer die Automatisierungsseite vertiefen will: Was passiert, wenn man Automatisierung auf schlecht definierte Prozesse ansetzt, beschreibe ich in meinem Beitrag zu beschissenen Prozessen, die man nicht automatisieren sollte.

FAQ

Nimm die letzten vier Wochen. Geh jeden Termin durch und ordne ihn einer von vier Kategorien zu: Strategie, Koordination, Operativ, Lernen. Zaehle dann die Stunden pro Kategorie. Sei ehrlich — ein Jour fixe, der nur Updates aufnimmt, ist Koordination, kein Strategie-Meeting. Das Ergebnis allein veraendert schon die Wahrnehmung.

Das Team zieht oft deshalb nicht mit, weil das neue System noch nicht konsequent gelebt wird. Wenn Du weiterhin Anfragen beantwortest, die das System eigentlich loesen sollte, lernt das Team: Direktweg zur Fuehrungskraft funktioniert immer noch. Konsequenz ist hier wichtiger als Ueberzeugungsarbeit. Neue Regeln muessen auch dann gelten, wenn es unbequem ist.

Das ist die falsche erste Frage. Die richtige Frage ist: Welche Prozesse sind klar genug, um sie zu automatisieren? Tools verstaerken, was da ist — Chaos oder Klarheit. Fuer Statusupdates reicht Slack mit einem guten Template. Fuer Freigabe-Workflows sind n8n oder Make sinnvoll. Fuer Projektvisibilitaet genuegt Notion oder Asana. Wichtig ist nicht das Tool — es ist die Konsequenz, mit der es genutzt wird.

Nein. Der Effekt ist bei mittelstaendischen GFs und Inhabern oft noch groesser, weil dort die Koordinations-Last auf weniger Schultern verteilt ist und Prozesse seltener explizit gemacht wurden. Mit 10 Mitarbeitern lohnt sich ein Kalender-Audit genauso wie mit 100. Die Haltung, die dabei hilft, beschreibe ich im Beitrag Was mir als Chef egal ist: Nicht alles verdient Fuehrungsenergie — und das Audit zeigt, wo man aufgehört hat, das zu unterscheiden.